Heel wat leidinggevenden en medewerkers in onze lokale besturen beleven diverse moeilijke communicatiesituaties. Soms gaat het over de moeilijke samenwerking of communicatie tussen leidinggevende(n) en medewerkers, tussen medewerkers onderling, tussen personeelsleden en de burger of tussen personeelsleden en ons beleid. We ervaren ook vaker dat we moeten onderhandelen over iets, dat we met heel veel factoren rekening moeten houden en dat we de moeilijke balans tussen empathie en assertiviteit moeten opzoeken.
Kortom, in onze diverse wereld, met heel veel actoren, zijn moeilijke communicaties heel normaal. Daarom is het zeker de moeite om enkele moeilijke communicatiesituaties onder de loep te nemen. Dit artikel bundelt enkele aanvullende tips en adviezen die toegepast kunnen worden bij deze moeilijke situaties.
1. Wat doe je in een moeilijke communicatie waarbij er duidelijk weinig vertrouwen is tussen de gesprekspartners?
Dit hangt heel sterk af van welke situatie, ‘wie wie’ weinig vertrouwt, en van de context, maar het is zeker belangrijk om … voorzichtig te zijn. We moeten niet naïef zijn, en dus is het voorzichtig opstellen (let op de gekozen woorden, de insinuaties achter de eventuele woorden, de lichaamstaal, wat je op papier zet enz.) belangrijk. Kies zorgvuldig wie je vertrouwt en zet jezelf niet in een kwetsbare positie als je iemand niet helemaal vertrouwt.
Als we aan de situatie willen werken en dus meer vertrouwen willen creëren tussen mensen, dan kunnen de volgende tips helpen:
- Het bouwen aan vertrouwen werkt langs twee kanten: datgene dat je wilt gaan ontvangen, moet je beginnen te geven.
- Doen wat je zegt en zeggen wat je doet, in alle openheid en eerlijkheid.
- Werken aan vertrouwen doe je stap voor stap, door zaken te zeggen, open en eerlijk, en je in de schoenen van de andere te plaatsen. Het is belangrijk om tijd en energie te spenderen aan het opbouwen van vertrouwen. Dan kan er een duurzame, vertrouwensvolle relatie bestaan.
- Toon je competent en laat merken dat men op jouw competentie kan bouwen en rekenen.
- Toon je integer, correct en roddel niet, ook al zit het je hoog. Toon geen passief-agressief gedrag.
- Toon ‘rapport’, empathie en betrokkenheid en laat zien dat je er echt wil voor gaan om een vertrouwensvolle band en communicatie uit te bouwen.
2. Wat doe je wanneer iemand heel introvert of heel extravert is in de communicatie?
Zowel introversie (mensen die eerst nadenken (in stilte), vervolgens praten en vervolgens opnieuw alles verwerken en nadenken) als extraversie (eerst praten, dan nadenken en dan praten) zijn eerder aangeboren eigenschappen. We kunnen wel een ander gedrag leren, maar vanbinnen zijn we eerder introvert of extravert. Beide kenmerken zijn heel evenwaardig en zijn zeker ok!
Tips voor het communiceren met mensen die heel aanwezig zijn in de communicatie (extravert):
- Blijf luisteren en probeer er de essentie uit te halen.
- Maak af en toe een samenvatting.
- Geef aan dat je zelf niet onderbroken wilt worden als je tussenkomt (en zou onderbroken worden).
- Stel vragen die een bondig antwoord vereisen (ja, neen; ‘groen’/’geel’; wat zijn volgens jouw de drie belangrijkste elementen?)
- Stel op voorhand een timing in zodat je niet helemaal in beslag genomen wordt qua tijd.
Tips voor het communiceren met mensen die heel stil zijn in de communicatie (introvert):
- Stel veel en vooral heel open vragen.
- Stiltes zijn ok. Maak er zelf ook gebruik van.
- Noteer ondertussen en verwerk alles goed.
- Vertrouwen is een fundament bij heel wat meer introverte mensen, dus hoe meer vertrouwen in elkaar, des te meer men zich zal openstellen.
Noot: extravert gedrag mag niet de norm zijn! Het is wel belangrijk dat iedereen conform zijn of haar ‘zijn’ aan bod kan komen in een communicatie.
3. Wat doe je wanneer de ontvanger in de communicatie negatief, cynisch of emotioneel reageert?
- Laat je niet van de kaart brengen en ga niet op alles in.
- Let ervoor op als je spiegelt (dus vertelt wat je ziet en voelt), dat je geen verkeerde interpretaties maakt.
- Trek grenzen als het gedrag echt extreem is en geef aan dat je verder wil communiceren op een later moment.
- Vraag waarom iemand zo reageert en geef jouw goede en correcte bedoelingen aan.
- Geef eventueel aan wat dit gedrag met je doet (bv. ik schrik ervan, ik weet niet goed hoe hiermee om te gaan enz.).
4. Wat doe je wanneer de zender of ontvanger een heel andere perceptie op de zaak heeft?
Niet gemakkelijk, want je merkt dat het perspectief, je visie op een zaak, of hoe je het gedrag van mekaar interpreteert, anders is. Er zijn theoretisch heel wat inzichten die kunnen helpen om dit uit te klaren en te verklaren (bv. de attributietheorie), maar in de praktijk is het niet zo gemakkelijk.
Hier toch enkele tips:
- Vertel jouw visie, jouw perceptie op de zaak zo neutraal mogelijk, zonder beschuldigingen of verwijten. Probeer niet te snel te oordelen, en zeker niet te beoordelen noch te veroordelen, tenzij het gaat om een duidelijk feitelijk iets dat niet in orde is (zoals iets dat tegen de wetgeving is).
- Geef aan dat je verschillend mag én kan kijken naar iets, en dat je hierover wil nadenken.
- Indien er een oplossing of aanpak nodig is, dan is het belangrijk dat je de verschillende percepties probeert mee te nemen en er boven uit probeert te stijgen, naar de oplossing toe.
5. De ontvanger is een hiërarchisch leidinggevende van de zender of is de betreffende beleidsverantwoordelijke
Niet gemakkelijk, want het is een afhankelijke relatie, die je niet wil beschadigen maar die soms bij een moeilijke communicatie als vervelend, lastig of oncomfortabel wordt aangevoeld.
Enkele tips:
- Blijf in alle gevallen beleefd en respectvol zodat er jou nooit bij een moeilijke communicatie ‘het niet correcte hoe’ of de ‘niet correcte wijze waarop’ kan verweten worden.
- Neem het standpunt mee van de ontvanger, zet je in zijn of haar schoenen, en geef ook jouw standpunt aan, inclusiefde consequenties.
- Probeer niet (te) emotioneel te reageren, maar wel feitelijk.
- Ga zoveel mogelijk zoeken naar een win-win waarbij jouw belangen en standpunten ook worden meegenomen.
- Toon je als een vertrouwensvolle partner in elke samenwerking (ook al is dat eventueel niet wederzijds).
- Observeer de werkstijl heel goed (hoe werkt iemand, hoe vergadert iemand?). Analyseer de behoeften, de diepere drijfveren, de belangen (waar hecht iemand heel veel belang aan?) en de standpunten. Probeer deze mee te nemen in je communicatie.
- Neem zaken niet te snel persoonlijk, want vaak staan deze personen onder druk en reageren ze zich deels af. Ook al is dat niet correct.
6. De ontvanger geeft aan dat hij of zij wel "eens ziek zou kunnen worden" na het gesprek of als er bepaalde zaken niet in orde komen (naar zijn of haar zin)*
* Dit is een dreigement. De ontvanger is niet echt ziek, maar heeft wel een ziekteattest (zwart verzuim).
Als iemand in een gesprek kalm maar duidelijk aangeeft dat hij/zij wel eens ziek zou kunnen worden morgen (vaak herkenbaar aan de als-danconstructie), dan kunnen de volgende aanpakken vermoedelijk wel helpen (afhankelijk van jouw specifieke situatie).
- Blijf kalm. Ga in op de dreiging, rustig en respectvol.
- Vraag goed door naar de reden van de mogelijke afwezigheid en neem een zakelijke houding aan.
- Toon geen paniek of verwarring.
- Stel veel open vragen. Wat is de impact op het team, op de burger, op de dienstverlening?
- De persoon zal vaak naar ‘ik’ refereren, naar ‘mijzelf’, naar ‘mijn situatie’. Luister hiernaar maar geef ook aan dat er daarnaast nog mensen zijn die de gevolgen dragen van een afwezigheid.
- Zet de samenvatting van het gesprek in een mailtje en verwijs duidelijk naar de ‘ziekte’ (dreiging).
- Indien de persoon zich de volgende dag effectief ziek meldt, breng je de personeelsdienst op de hoogte hiervan.
- Ga na de terugkeer uit ziekteverlof in gesprek en geef aan dat je dit opvallend vond want dat er voor jou een soort aankondiging in het gesprek zat de dag ervoor. Ga nooit in op de ziekte zelf (dat mag wettelijk ook niet). Vraag goed door naar de inschatting van de consequenties en naar de impact.
- Indien de persoon dit meermaals doet, is een gesprek over de rol in het team, de houding maar ook de link naar de waarden van de organisatie – waarin vaak verwezen wordt naar samenwerken – noodzakelijk. Eventueel moet er een beslissing genomen worden, want frequente, enerzijds onverwachte maar anderzijds ook aangekondigde (via dreiging) ziekteafwezigheden hebben veel impact.
Nog enkele finale tips
Ten slotte geven we nog enkele tips in het kader van moeilijke communicaties. Ze kunnen toegepast worden in verschillende situaties.
- Neem emotioneel afstand. Emotionele afstand creëren in een gesprek waarvan je denkt dat er heel veel spanning aanwezig is, doe je door ieder oordeel of iedere kritiek te vervangen door een objectieve waarneming. Dit om een defensieve of agressieve houding te vermijden. Een objectieve benadering (enkel op feiten, hoe exacter hoe beter) is een efficiëntere communicatie en je gesprekspartner voelt zich minder persoonlijk aangevallen.
- Vaak is onzekerheid bij de zender in een moeilijke communicatie heel nefast. Onzekerheid creëert vaak onduidelijkheid. Conclusies zijn verwarrend, er worden geen afspraken gemaakt en emoties worden uitvergroot. Beide partijen spelen op de man en niet op de bal. Dus werken aan jezelf, aan je eigen zelfzekere houding (geen arrogantie) is heel belangrijk.
- Ten slotte, let op je stem en je lichaamstaal. Vaak zijn we zo bezig met onze woorden dat we vergeten hoe onze stem klinkt, hoe snel we praten, hoe we erbij zitten of staan, hoe rood we worden, hoe weinig of net hoe veel oogcontact we maken. Het is heel belangrijk om een moeilijke communicatie door te komen, om te letten op je stem, je lichaamstaal en je woorden. Deze drie elementen zijn best gealigneerd, zodat er een eenduidige boodschap wordt gegeven en uitgestraald.
