Introductie: wat er op hr afkomt, waarom het ertoe doet, en hoe je er als hr-verantwoordelijke professioneel mee omgaat
Wie in 2026 hr-verantwoordelijke is in een Vlaams lokaal bestuur, staat niet alleen midden in een krappe arbeidsmarkt en een complex juridisch kader, maar ook in een maatschappelijke context waarin burgers meer verwachten, medewerkers sneller uitvallen, leidinggevenden onder druk staan en organisaties tegelijkertijd wendbaar én controleerbaar moeten blijven.
Die combinatie maakt dat hr niet langer “ondersteuning” is, maar een kritische motor van continuïteit in dienstverlening. In dit artikel krijg je 13 trends die in 2026 het sterkst doorwerken in hr in Vlaamse lokale besturen. Ik beschrijf ze niet als modetrends of hypes, maar als dynamieken die “duwen” in alles wat we doen in onze lokale besturen. Anderzijds zijn het volgens mij ook absolute en ambitieuze noodzakelijkheden waarvan ik vind dat elk lokaal bestuur er een prioriteit zou moeten van maken in 2026. Ik heb mijn inspiratie voor deze trends of noodzakelijkheden gehaald bij VVSG, Audit Vlaanderen, personeelsverantwoordelijken in lokale besturen, uit internationale literatuur, maar ook bij mezelf. Ik koppel elke trend of elke noodzakelijkheid aan wat ze concreet betekent voor lokale besturen en ik leg telkens uit welke keuzes je als hr-verantwoordelijke best nu al maakt om niet achter de feiten aan te lopen.
| Trend 1: strategische personeelsplanning gaat van “nice to have” naar “basisinfrastructuur” |
In veel lokale besturen is de personeelsplanning nog te vaak een jaarlijkse oefening die vooral budgettair en juridisch wordt benaderd (cf. de formatie), terwijl 2026 vraagt dat je personeelsplanning ziet als risicobeheer voor dienstverlening. De vraag is niet langer alleen hoeveel koppen je nodig hebt, maar welke profielen, met welke competenties, in welke mix van statuten of contracten, en met welke inzetbaarheid over teams heen.
In een context van krapte en moeilijk invulbare vacatures wordt strategische personeelsplanning de manier waarop je de organisatie bestuurbaar houdt, en niet enkel een hr-instrument. De VVSG positioneert net daarom personeelsbeleid en strategische planning als actuele hr-thema’s waarin lokale besturen zich samen zouden moeten verdiepen.
In 2026 wordt strategische personeelsplanning bovendien sterker datagedreven, omdat buikgevoel, intuïtie of “aanvoelen” de mismatch tussen vraag en aanbod niet meer kan compenseren. Je brengt uitstroomrisico’s in kaart per dienst, je kijkt naar pensioneringsgolven, je analyseert doorlooptijden van aanwervingen, en je bouwt – samen met de betrokken leidinggevenden – scenario’s waarin je de dienstverlening hertekent als de instroom uitblijft. Je maakt daarbij bewust de stap van “een plan als jaardocument” naar “een dynamisch plan als ritme”, omdat een plan dat je niet maandelijks herijkt in deze arbeidsmarkt te traag wordt of zelfs achterhaald geraakt. Je hr-jaarcyclus evolueert dus naar een hr-kwartaalcyclus, waarin je elke drie maanden opnieuw prioritiseert op basis van echte tekorten en de impact op burgers. Want onze rode draad is onze dienstverlening aan de burgers.
Zie ook: Strategische personeelsplanning: sleutel tot de toekomst van lokale besturen.
| Trend 2: “skills-first” en competentiegericht werken wordt eindelijk praktisch en realistisch, maar moet ook volwassen begrensd worden |
De beweging naar “skills-first” komt voort uit de realiteit dat diploma’s en klassieke loopbanen niet langer volstaan om schaarse profielen te vinden en dat organisaties meer moeten kijken naar aantoonbare vaardigheden en zeker ook groeipotentieel. De OESO beschrijft “skills-first” als een aanpak die de nadruk legt op aantoonbare skills en competenties, los van waar ze verworven zijn (school, vrije tijd of hobby’s), omdat arbeidsmarkten sneller veranderen dan opleidingspaden.
Voor lokale besturen betekent dit dat je functiebeschrijvingen en selectiecriteria in 2026 meer modulair maakt. Je benoemt kerncompetenties scherper, je laat overbodige “nice to have”-vereisten vallen, en je ontwerpt selectieproeven die werkelijk gedrag en probleemoplossend vermogen (belangrijk in alle functies) meten. Je focust tegelijkertijd op efficiëntie en effectiviteit, omdat “skills-first” zonder kader kan ontaarden in een eindeloze lijst micro-skills die jobs fragmenteert en leidinggevenden onzeker maakt over wat ze precies moeten beoordelen. De volwassen versie van deze trend is dat je werkt met competentieclusters die je organisatiebreed hanteert, en dat je leidinggevenden traint om competenties consequent en eerlijk te observeren. Je maakt ook de bewuste keuze om uiteraard niet alleen het rekruteringsproces, maar ook het interne mobiliteitsgebeuren te laten steunen op competenties, omdat het anders alleen een rekruteringslabel wordt, terwijl interne doorstroom net een sleutel is in krapte.
| Trend 3: AI in hr verschuift van experiment naar “governance” en dit wordt in Europa sneller juridisch scherp |
In 2024 en 2025 hebben veel hr-teams al geëxperimenteerd met AI voor het schrijven van teksten (bv. vacatures), voor communicatie (naar personeelsleden) en ondersteuning (bv. cv-analyses), maar 2026 is het jaar waarin de focus verschuift naar het bewust en strategisch inzetten van AI in ons werkdomein (rekening houdend met de juridische context zoals bijvoorbeeld de Europese AI Act).
Voor lokale besturen betekent dit dat je in 2026 drie vragen structureel moet beantwoorden voordat je AI inzet in hr-processen.
- Je moet kunnen uitleggen welk probleem je oplost en waarom AI nodig is, omdat “het bespaart tijd” zelden een voldoende argument is wanneer rechten of gelijke behandeling in het spel zijn.
- Je moet kunnen aantonen hoe je “bias” voorkomt en hoe menselijke controle is ingebouwd, omdat hr-beslissingen over aanwervingen, evaluaties en bevorderingen rechtstreeks mensen raken.
- Je moet ten slotte kunnen aantonen hoe je privacy en gegevensbescherming bewaakt, omdat hr-data gevoelig zijn en vaak bijzondere categorieën van informatie raakt.
Wetenschappelijk onderzoek rond AI in hr wijst tegelijk op efficiëntiewinsten én op ethische risico’s, en benadrukt de nood aan kaders en duidelijke rollen tussen mens en systeem. In 2026 wordt “AI in hr” dus minder een toolvraag en meer een “governancevraag”. Je ontwikkelt een AI-beleid voor hr dat beschrijft wat wel en niet mag, je kiest één of twee toepassingen die je écht goed en veilig maakt, en je maakt afspraken met de juridische dienst, DPO, IT en leidinggevenden zodat hr niet alleen staat in het risicobeheer.
| Trend 4: de focus op loontransparantie en loonrechtvaardigheid wordt een opdracht die hr niet meer kan uitstellen |
De Europese “Pay Transparency Directive” heeft als doel om het recht op gelijk loon voor gelijk werk of werk van gelijke waarde beter afdwingbaar te maken, en ze duwt organisaties richting transparantere loonpraktijken en rapportering. Verschillende bronnen wijzen op de transpositiedeadline van 7 juni 2026, wat betekent dat organisaties in 2026 met nieuwe verplichtingen geconfronteerd worden, en dat voorbereiding tijd vraagt.
Voor lokale besturen is dit extra relevant omdat loonstructuren vaak een mix zijn van heel wat regels, zaken uit rechtspositieregelingen, lokale aanvullingen, toelagen, vergoedingen en soms historische verschillen. In 2026 wordt de vraag naar “loonfairness” ook een retentiethema, omdat medewerkers in een krappe markt sneller vergelijken, sneller vertrekken en sneller vragen stellen. Je kunt loontransparantie niet reduceren tot “we publiceren onze barema’s”, omdat het echte werk zit in functieclassificatie, waardering van functies en het onderbouwen van functie- en loonverschillen met objectieve criteria.
In 2026 zie je daarom dat hr-verantwoordelijken meer zullen investeren in functiewaardering en in het helder uitleggen van de loonlogica. Je maakt afspraken over communicatie, omdat transparantie zonder context wantrouwen kan verhogen in plaats van verlagen.
Zie ook: Tijd voor een modern loon- en functiehuis in lokale besturen.
| Trend 5: hybride werken wordt volwassen, de discussie verschuift van “waar” naar “hoe” |
De afgelopen jaren hebben veel organisaties het hybride werken vooral pragmatisch ingevoerd (cf. coronaperiode en het na-coronatijdperk), maar 2026 vraagt volwassenheid in deze materie, omdat de effectiviteit van hybride werken staat of valt met duidelijke afspraken, modern leiderschap, een gezonde samenwerking in teams en een duidelijke evaluatie van ieders output. Onderzoek, inclusief grootschalige studies in de praktijk, toont dat hybride modellen vaak voordelen bieden op vlak van retentie en tevredenheid zonder productiviteitsverlies, mits ze goed ontworpen zijn!
Voor lokale besturen betekent dit dat je in 2026 minder energie steekt in ideologische discussies en meer in duidelijke werkafspraken. Je definieert – samen met de leidinggevenden – welke functies welke mate van flexibiliteit kunnen dragen, je bewaakt een gelijke behandeling tussen functies die wel en niet kunnen telewerken en je voorkomt dat hybride werken leidt tot een “stille ongelijkheid” in zichtbaarheid of ontwikkelkansen. Je investeert in leidinggevenden die écht outputgericht kunnen sturen, omdat hybride werken anders eindigt in microcontrole of wantrouwen. Je ziet ook dat hybride werken in lokale besturen niet alleen over de administratieve functies gaat, maar ook over hoe je dienstverlening organiseert en hoe je teams en teamleden elkaar laat ontmoeten, omdat verbondenheid en kennisdeling anders slijten.
Zie ook: Hybride werken: een nieuwe splijtzwam in organisaties?
| Trend 6: welzijn en psychosociaal risicobeheer worden meer geïntegreerd in hr, omdat uitval te frequent en dus te duur wordt |
De realiteit in lokale besturen is dat werkdruk, emotionele belasting en complexe burgercontacten vaker leiden tot langdurige uitval, en dat elke uitval de druk op het resterende team verhoogt. In wetenschappelijk onderzoek over welzijn en organisatieresultaten komt steeds terug dat welzijn niet alleen een “zacht” thema is, maar samenhangt met prestaties, engagement en duurzame inzetbaarheid.
In 2026 zie je dat welzijn verschuift van losse initiatieven naar een geïntegreerde aanpak die past binnen het “Job Demands-Resources” denken, waarin je taakeisen en hulpbronnen systematisch bekijkt. Voor lokale besturen betekent dit dat je niet alleen aan individuen vraagt om veerkrachtig te zijn, maar dat je structureel kijkt naar werklast, rolhelderheid, autonomie, sociale steun en leiderschapsgedrag. Je maakt van leidinggevenden mede-eigenaars van werkbaar werk. Je maakt werkhervatting ook beter ontworpen, zodat mensen niet terugkeren in exact dezelfde overbelasting (rekening houdend met de niet altijd evidente juridische context op dat vlak). En je reageert uiteraard heel scherp op diegenen die “thuis zitten” als normaal beschouwen en hun afwezigheid maar “gewoon” vinden.
Zie ook: De hervorming van de werkloosheid verhoogt het psychosociale risico binnen de OCMW’s.
| Trend 7: leidinggevendenontwikkeling wordt de grootste hefboom voor retentie en cultuur, vooral bij eerstelijns- en middenkader |
Lokale besturen zijn sterk afhankelijk van eerstelijnsleidinggevenden (bv. ploegleiders, teamleiders enz.), die tegelijk operationeel moeten draaien én mensen moeten “dragen”. In 2026 wordt pijnlijk zichtbaar dat veel problemen die bij hr belanden, eigenlijk leiderschapsproblemen zijn die niet opgelost raken met procedures alleen. Dit maakt dat hr meer investeert (en moet investeren) in leidinggevendenontwikkeling, met een stevig programma rond rolduidelijkheid, feedback, conflictvaardigheden, teammanagement, coachend sturen en het maken van moeilijke keuzes (jawel!) naar mensen toe.
De praktische trend is dat hr in 2026 leidinggevenden ondersteunt met onder andere concrete instrumenten zodat leiderschap minder afhankelijk wordt van persoonlijk talent. Je ontwikkelt bijvoorbeeld vaste kaders voor verzuimgesprekken, voor functionerings- of feedbackgesprekken en voor teamoverleg, zodat kwaliteit geborgd wordt en leidinggevenden minder uitstellen. Uiteraard moeten deze kaders ook opgevolgd worden, en moet het duidelijk worden dat “deze gesprekken niet doen” geen optie kan zijn. Je ziet ook dat hr vaker intervisie voor leidinggevenden opzet, omdat “peer learning” bijzonder effectief is. Je maakt daarbij de koppeling met het welzijn en de werkdruk van de eigen leidinggevenden, omdat leidinggevenden die zelf overspoeld zijn zelden goed leidinggeven.
Zie ook: Leiderschapsontwikkeling: van theorie naar dagelijkse praktijk.
| Trend 8: retentiebeleid verschuift naar “blijven omdat het klopt” en het concept van de “Employee Value Proposition” (EVP) wordt publiek-specifiek |
Lokale besturen hebben unieke troeven, zoals hun maatschappelijke impact, de vrij goede stabiliteit en de fantastische diversiteit aan opdrachten, maar ze verliezen soms de strijd op snelheid, “employer branding”, efficiëntie en effectiviteit. In 2026 zie je dat retentie minder draait om één ingreep, en meer om een geloofwaardig verhaal dat klopt met de dagelijkse ervaring. Je “EVP” wordt dus niet langer een marketingzin, maar een set van concrete beloften en zaken die je intern waarmaakt.
De trend is dat hr in 2026 retentie meetbaar maakt per doelgroep. Je kijkt naar vertrekredenen per dienst, je analyseert waarom starters afhaken, je ziet waar loopbanen vastlopen en je verbindt dat aan gerichte interventies zoals een betere onboarding, meer interne mobiliteit, betere ontwikkelpaden en meer waardering van vakmanschap of expertise (naast leiderschap). Je erkent ook dat retentie in de publieke context soms samenhangt met een bepaalde publieke perceptie, waardoor hr vaker samenwerkt met communicatie en met leidinggevenden om het verhaal van dienstverlening geloofwaardig en realistisch aantrekkelijk te maken.
| Trend 9: onboarding en interne mobiliteit worden strategischer, omdat externe instroom alleen het gat niet meer dicht |
In een krappe arbeidsmarkt is het te duur om elke leemte extern te willen vullen. Lokale besturen hebben bovendien veel mogelijkheden voor interne verschuivingen, omdat er uiteenlopende diensten zijn die onder dezelfde koepel of organisatie vallen. In 2026 wordt interne mobiliteit daarom een kernproces en geen toevalstreffer.
Je ziet dat onboarding langer en meer gestructureerd wordt, omdat snelle instroom anders leidt tot snelle uitstroom. Je maakt onboarding niet alleen administratief, maar ook sociaal (= netwerking is belangrijk) en inhoudelijk sterk, zodat starters verbinding ervaren en sneller competent worden. Je koppelt onboarding aan mentorschap (bv. p/meterschap) en aan concrete en ambitieuze leerpaden, omdat dat de kans op succes vergroot. Je gebruikt interne mobiliteit ook om schaarsteprofielen op te bouwen, door mensen gericht te laten groeien naar knelpuntrollen. Dat vraagt dat er intern nagedacht wordt over talent(en), en over het kunnen groeien en ontwikkelen van deze talenten (= talentmanagement).
Zie ook: Verzamelmap Onthaal van nieuwe medewerkers en de uitgave De interne arbeidsmarkt van lokale en provinciale besturen.
| Trend 10: hr-analytics groeit, maar datageletterdheid en privacybeheersing worden bepalend voor vertrouwen |
Hr beschikt in lokale besturen vaak over heel veel data, maar doet er vaak nog te weinig mee en zet zich nog te weinig in op het vlak van de omzetting van data naar bruikbare inzichten. In 2026 zie je dat hr meer investeert in “people analytics”, omdat je anders blind stuurt in uitstroom, verzuim, rekrutering en capaciteiten. De volwassen trend is dat “analytics” niet betekent dat je alles meet, maar dat je de juiste indicatoren kiest die je hr-strategie kunnen veranderen.
Je ontwikkelt bijvoorbeeld dashboards die niet alleen aantallen tonen, maar ook doorlooptijden (bv. van selecties of bevorderingsprocessen), uitvalmomenten (in bepaalde teams), verloop bij kritieke profielen (bv. experten) en effecten van interventies (bv. nieuwe projecten die vanuit het beleid geïntroduceerd worden). Je bouwt daarbij aan datageletterdheid bij leidinggevenden, omdat cijfers anders te eenzijdig zijn en/of verkeerd gebruikt worden. Je legt ook helder uit wat je meet en waarom, omdat hr-data gevoelig zijn. In 2026 wordt het vertrouwen in hr zeker deels bepaald door hoe zorgvuldig je omgaat met data, en hoe transparant je bent over interpretatie en gebruik.
| Trend 11: inclusie verschuift naar toegankelijkheid en “design”, regelgeving rond toegankelijkheid raakt hr ook indirect |
De European Accessibility Act heeft als doel om producten en diensten toegankelijker te maken voor personen met een handicap. De Europese Commissie benadrukt het belang van toegankelijkheid voor sleutelproducten en diensten in de EU. Voor hr vertaalt dat zich in 2026 naar toegankelijkheid van rekruteringskanalen, vacaturesites, digitale formulieren en communicatie. Als jouw digitale sollicitatieproces mensen uitsluit door ontoegankelijke formulieren, dan is dat tegelijk een diversiteits- en een reputatieprobleem.
In 2026 wordt inclusie daarom concreter. Je gaat minder praten over waarden en meer over barrières die je actief weghaalt. Je schrijft vacatures in heldere taal, je zorgt dat selectieproeven redelijk en proportioneel zijn en je traint selectiedeskundigen (noot: ook de juryleden!) in het herkennen van onbewuste bias zonder dat dit een schuldspel wordt.
Zie ook: Verzamelmap Diversiteit en inclusie.
| Trend 12: hr “governance”, “auditability” en organisatiebeheersing wegen zwaarder, hr-processen moeten “bewijsbaar” zijn |
De aandacht van Audit Vlaanderen voor een toekomstbestendige hr-aanpak toont dat lokale besturen steeds meer moeten kunnen aantonen dat hun hr niet alleen goedbedoeld is, maar ook systematisch, consistent en beheerst. In 2026 betekent dit dat je hr-processen zo ontwerpt dat ze standhouden in audit, bezwaar, conflict en publieke verantwoording.
Dat gaat niet alleen over procedures, maar ook over rolzuiverheid en mandaat. Je maakt duidelijk wie beslist, wie adviseert en waar uitzonderingen kunnen. Je documenteert beslissingen op een manier die later uitlegbaar blijft. Je bouwt checklists en kwaliteitscontroles in voor risicodossiers zoals tucht, selecties, evaluaties en re-integratieprocessen. Je investeert in consistente dossiervorming, niet als papierlast, maar als bescherming van de organisatie én van medewerkers. Je maakt ook expliciet werk van integriteit en vertrouwelijkheid, omdat hr in een publieke context extra gevoelig is voor perceptie en politieke druk.
| Trend 13: hr treedt steeds meer op als architect van organisatieontwerp en samenwerking, en niet alleen als beheerder van mensen en processen |
In Vlaamse lokale besturen worden steeds meer spanningen zichtbaar die niet opgelost raken met extra procedures, gesprekken, opleidingen of individuele coaching. Die spanningen ontstaan omdat structuren, rollen en samenwerkingsvormen niet meer aansluiten bij de complexiteit van de opdrachten, de schaal van de organisatie en de verwachtingen van burgers. In 2026 wordt daarom duidelijk dat hr een sleutelrol heeft in het expliciet mee vormgeven van hoe werk georganiseerd wordt.
Voor hr-verantwoordelijken betekent dit dat de focus verschuift van het oplossen van symptomen naar het herdenken van onderliggende (team/organisatie)structuren. Je wordt vaker betrokken bij vragen zoals: welke verantwoordelijkheden horen logisch samen, waar zitten knelpunten tussen diensten, welke rollen zijn structureel overbelast en waar creëert de organisatie onbedoeld ruis of dubbel werk. Hr brengt hierbij niet alleen het perspectief van mensen binnen, maar ook dat van ‘werkbaarheid’, ‘samenwerking’ en ‘duurzame inzetbaarheid’.
Deze trend sluit nauw aan bij thema’s zoals strategische personeelsplanning, welzijn en leiderschap. Slecht organisatieontwerp leidt immers tot structurele werkdruk, rolconflicten en frustraties bij leidinggevenden en medewerkers, wat zich vervolgens vertaalt in uitval, verloop en verminderde dienstverlening. In 2026 wordt het hertekenen van teams en overlegstructuren daarom een volwaardig hr-thema, in nauwe samenwerking met de algemeen directeur, het managementteam en de leidinggevenden (breed gezien).
Hr ontwikkelt hierbij meer methodische expertise in organisatieanalyse (doorlichting van teams), rolafbakeningen (wie doet wat) en samenwerkingsontwerpen (hoe werken we samen vanaf ‘nu’, organisationeel, structureel gezien). Dat betekent dat hr niet langer alleen faciliteert, maar ook durft benoemen waar structuren niet werken en waar keuzes nodig zijn. Het vraagt tegelijk een sterke “governance”, omdat ingrepen in het organisatieontwerp altijd gevoelig liggen (bij medewerkers, leidinggevenden en soms ook het beleid).
Wat deze 13 trends of noodzakelijkheden samen betekenen voor jou als hr-verantwoordelijke in 2026
Deze trends hebben één rode draad. Ze duwen humanresourcemanagement in lokale besturen richting een rol die tegelijk strategischer, juridisch gevoeliger, technologischer en resultaat- en ook mensgerichter wordt. Dat lijkt paradoxaal, maar het is precies de werkelijkheid van 2026. Je moet tegelijk sneller kunnen schakelen én beter kunnen onderbouwen. Je moet tegelijk automatiseren én menselijkheid bewaken. Je moet tegelijk flexibiliteit bieden én gelijke behandeling garanderen. Je moet tegelijk aantrekkelijk zijn als werkgever én publiek betrouwbaar blijven.
Als je in 2026 één keuze maakt die je positie sterk houdt, dan is het deze keuze. Je bouwt je hr-werking als een systeem van prioriteiten, “governance” en hulpbronnen, en niet als een heldhaftige inspanning van individuele hr-medewerkers die “alles wel even oplossen” (in alle eerlijkheid: zoals we vaak doen). Veel succes gewenst!!
