Ook werk maken van een zelfsturend team?

Terug naar het overzicht Ook werk maken van een zelfsturend team?

Datum: donderdag 4 maart 2021

Auteur(s): Freek Van Looveren

Zelfsturing wint aan populariteit, ook in de overheidssector. Deze organisatievorm wordt gekenmerkt door horizontale structuren en een grote mate van ownership bij het individu.

Welke startvoorwaarden zijn noodzakelijk om ook jouw team zelfsturend te maken? Freek Van Looveren, organisatie-expert, identificeert er twee.

 

1. EEN DUIDELIJK EN UITDAGEND DOEL

Om als team optimaal te kunnen functioneren is het belangrijk om te weten waar je als team voor staat. Hierbij gaat het niet alleen om wat je inhoudelijk moet doen of in welke sector je werkt, maar ook hoe je kwaliteitsvol wil werken of wanneer je weet dat het team zijn werk goed doet. Veel teams ontbreekt het vandaag aan een duidelijk en uitdagend doel.

Zo begeleidde ik een teamdag van een gemengd team van landbouw- en plattelandsspecialisten. Die mensen ondersteunen elk vanuit hun eigen expertise de landbouw- en plattelandssector. Een deel van de groep heeft een landbouwkundige achtergrond, een ander deel is meer van het platteland en de dorpen. Een dorpenadviseur verwoordde het als volgt: “Landbouw is in mijn dorpskernen belangrijk, in die zin dat landbouwvoertuigen er niet te snel door mogen rijden. Verder heb ik er weinig mee.” Is het team dan gedoemd om geen gezamenlijk doel te hebben? Want inhoudelijk liggen ze zo ver uit elkaar. Ik daagde het team uit: “Doen jullie eigenlijk toch niet hetzelfde?” Ongeloof. Inhoud bleef domineren, tot we de procesmatige bril opzetten. “Jullie werken allemaal aan adviezen. Jullie beantwoorden vragen van gemeenten, lokale verenigingen en de Vlaamse overheid over jullie materie. Soms zijn dat kleine vragen, soms grote. En jullie doen projecten. Met of zonder externe financiering, als projectontwikkelaar of projectrealisator. Het gemeenschappelijke zit hem dus in wat jullie doen, niet waarover jullie werken.” En zo kon het team toch een gezamenlijk doel gaan formuleren, namelijk om snel en professioneel advies te verlenen en goede projectmanagers te worden. En zo konden landbouw- en plattelandsmensen elkaar toch vinden.

Ga er dus niet te snel van uit dat er geen gemeenschappelijkheid valt te vinden in een team. Door een beetje uit te zoemen en te kijken naar de aard van de werkzaamheden, kom je vaak tot een gemeenschappelijke noemer. Het helpt daarbij om los te komen van de inhoud van het werk en te kijken naar wat je dag in dag uit doet.

 

2. IMPACT OP EEN VOLLEDIG PROCES

Teams die willen functioneren als een bevlogen team moeten zoveel mogelijk een volledig proces kunnen beheren. In veel organisaties worden processen over teams verspreid. Dat maakt het voor een individueel team moeilijk om zijn ’klant’ volledig te kunnen bedienen zonder afstemmming met andere teams. En laat afstemming tussen teams (over de schotten heen kijken) nu net een moeilijke oefening zijn voor hiërarchische organisaties. Om teams echt bevlogen te maken is het dan ook goed om hen de verantwoordelijkheid te geven over een zo volledig mogelijk proces.

Een proces bevat uiteraard een aantal uitvoerende taken, die rechtstreeks tot een product leiden. Neem een intern ondersteunend proces als het uitlenen van een wagen. Een medewerker wil een auto voor een dienstreis. Via een systeem geeft hij in welk type auto hij wil en hoe lang. Een helpdeskmedewerker ontvangt de aanvraag, bevestigt of het kan en stuurt de aanvrager een bevestiging. Op de dag van de dienstreis haalt de medewerker de sleutel op en vertrekt op dienstreis. Een eenvoudig proces, nietwaar.

In een grote overheidsorganisatie is dit proces om één of andere reden opgesplitst over drie diensten. Een team dat de aanvragen registreert en een ander team dat de sleutels aflevert. Het team dat de wagens onderhoudt is een derde team. Moest je dus als klant toch nog een vraag hebben over je reservatie, kan het team dat je de sleutel geeft je niet helpen. Ze gaan daar immers niet over. En als er iets mis is met je wagen kan je niet terecht bij diegene die je de sleutel gaf, maar moet je dit nog aan een ander team melden. Als klant is dit verwarrend, maar het is zeker ook frustrerend voor de medewerkers van die teams. Ze kunnen wel een deel van hun proces doen, maar ze hebben niet de bevoegdheid of macht om je als klant echt verder te helpen. En als er iets moet veranderen, moet er plots met drie teams overlegd worden. En dus komen er ook plots drie bazen op de proppen.

Om een team te laten werken, moet je er dus voor zorgen dat ook de organiserende, voorbereidende en ondersteunende taken rechtstreeks door dat team kunnen uitgevoerd worden. Enkel zo kunnen ze een stap richting professionalisering zetten en kunnen ze de efficiëntieslag slaan die zo dringend nodig is.

In ons voorbeeld is het logischer om dat hele proces van verhuren en onderhouden van wagens door één team te laten behartigen. Meer nog, waarom maak je er geen mobiliteitsteam van, dat mobiliteitsoplossingen aanbiedt aan de medewerker? Met één team dat kennis van alle mobiliteitsoplossingen in zich heeft.

 

                                          

Dit is een uittreksel uit De bevlogen organisatie.

Deze publicatie vat de essentie van zelfsturing in lokale besturen op toegankelijke manier samen.

De auteur gaat in op de drie niveaus van zelfsturing: het niveau van de medewerker, van het team en van de organisatie. Voor elk van deze bespreekt hij randvoorwaarden, praktische handvatten, en concrete cases. Daardoor kan u makkelijk zelf aan de slag om uw medewerkers, teams
of organisatie te laten evolueren naar een werkend, zelfsturend geheel.

Deze publicatie is online beschikbaar voor HRMConnect-abonnees.

Papieren exemplaren zijn te verkrijgen via de webshop van Uitgeverij Vanden Broele.

 

 

 

 

Nog geen HRMConnect-abonnee? Wenst u ook toegang tot een kennisdatabank vol relevante publicaties? Neem contact op met ons voor verdere vrijblijvende informatie of een demonstratie ter plaatse: info@hrmconnect.be of 050 642 818.